미스테리 끄새
빅데이터는 우리의 일상을 세세하게 파악하여 관련 정보를 알기 쉽게 설명해주는데 큰 역할을 한다 . 업종별로 보면 생필품을 구매할 때 집 근처 500m 이내에 있는 편의점 · 수퍼마켓 등을 이용하는 비중이 급증했고 카페 이용건수 중에서 500m 이내의 카페를 이용한 비중도 증가했다 . 가장 두드러진 변화는 각 업종에서 40 대 여성 고객의 이용 비중이 가장 많이 증가했다는 점이다 . 한마디로 동네 상권은 40 대 여성 고객층을 주목할 필요가 있다는 설명이다 . 이와 같은 예측이 가능한 것은 한국인들의 신용카드 사용률이 높아 빅데이터로 전반적인 소비 트렌드의 변화를 읽을 수 있기 때문이다 .
빅데이터는 아마존 ⋅ 구글 ⋅ 페이스북 ⋅ 넷플릭스 ⋅ 마이크로소프트 등 미국 공룡 소프트기업만 손대는 것은 아니다 . 현재 빅데이터 분야의 가장 강력한 도전자는 중국이다 . 그 선두에 'BAT' 라고 불리는 중국 3 대 IT 기업 바이두 , 알리바바 , 텐센트가 있는데 이들은 7 억 명이 넘는 중국 내 스마트폰과 인터넷 사용자들이 쏟아내는 빅데이터를 수집해 활용하면서 급성장하고 있다 . 중국 내 데이터센터 투자는 매년 30% 씩 늘고 있고 , 기업 가치가 1 조원이 넘는 빅데이터 관련 스타트업들도 쏟아져 나오고 성공적인 거래를위한 기본 전략 있어 미국과 격차를 빠르게 좁혀가고 있다는 전망이다 .
이를 두고 일부 학자들은 ' 뉴 모노폴리 ( 새로운 독점 )' 시대가 도래했다고 설명한다 . 빅데이터 기업들이 빅데이터를 분석해 고객에게 맞춤형 정보를 제공하고 이를 통해 더 많은 고객을 끌어들이며 막강한 독점력을 갖게 됐다는 것이다 . 이러한 독점 체제는 다른 기업의 생사를 쥐고 있어 각국에서 이를 견제하려고 하지만 문제는 그런 시도 자체가 거의 불가능하다는 점이다 . 20 세기 미국은 석유와 전화를 독점했던 스탠더드오일과 AT&T 는 과점으로 인한 폐해를 막기 위해 미국 정부는 이들을 강제 분할하는 조처를 내렸다 . 록펠러의 스탠더드오일이 당대 미국 석유 시장의 90% 이상을 독점한 반대급부다 .
그러나 학자들은 데이터 독과점은 소비자들 입장에서는 편의성이 점점 높아지는 데다 무형의 자산이므로 스탠더드오일과 AT&T 와 같이 강제 분할이 가능하지도 않다고 지적한다 . 빅데이터에 치중하는 현상을 강력한 정부조차 만만하게 볼 수 없다는 뜻인데 세계적으로 이들에 대한 우려가 고조되고 있는 것은 사실이다 .
빅데이터 시장을 만만하게 보지 말라는 뜻은 앞으로 상당한 발전이 진행된다는 것을 의미한다 . 학자들이 제시하는 빅데이터의 미래발전 방향은 다음과 같다 .
① 오픈소스 (Open Source)
빅데이터 시장의 특징은 오픈 소스 프로그램 즉 아파치 (Apache), 성공적인 거래를위한 기본 전략 하둡 (Hadoop), 스파크 (Spark) 등이 빅데이터 분야를 주도하고 있다는 점이다 . 앞으로 수많은 기업들이 이들 오픈소스에 힘입어 빅데이터를 자신의 것으로 만들 수 있다고 예상한다 .
② 메모리기술 (Memory Technology)
빅데이터의 처리속도는 메모리에 달려있는데 학자들은 앞으로 메모리 데이터구조가 29.2% 의 속도로 증가할 것으로 예측했다 . 이 부분에 수많은 기업이 도전할 것으로 추정한다 .
③ 기계학습 / 머신러닝 (Machine Learning)
이세돌과 알파고의 혈투로 잘 알려진 머신러닝은 앞으로 계속 전진할 분야이다 . 세계를 깜짝 놀라게 한 이들 분야는 이해 (understanding), 학습 (learning), 예측 (prediction), 적응 (adaptation), 심지어 자동운전 (Self-operation) 이 실천되는 시스템으로 4 차 산업혁명의 기본 축을 이룰 분야이다 .
알파고 알고리즘
④ 예측분석 (Forecast Analysis)
기본적으로 예측분석은 머신러닝은 밀접한 관계를 갖고 있다 . 즉 머신러닝 시스템 자체가 예측분석프로그램의 엔진과 같은 존재로 볼 수 있다 . 빅데이터의 장점은 미래에 대한 예측이 가능하다는 점으로 이는 빅데이터가 기본 자산임은 물론이다 .
⑤ 스마트 앱 (Smart APP)
스마트앱은 기업이 사용하는 머신러닝과 AI 기술의 또 다른 방식이다 .
학자들은 스마트앱을 빅데이터 기술을 통해 고객의 과거행위를 분석하여 차별된 맞춤형 서비스의 지원하기 위한 ' 추천플랫폼 ' 이라고 설명한다 . 이 말은 앞으로 빅데이터의 거의 모든 애플리케이션이 AI 기술에 준한다는 것을 의미한다 .
⑥ 스마트 안전보호 (Smart Security)
제 4 차 산업혁명 시대에서 안전을 과소 평가할 수 없다 . 해킹과 같은 미래의 인터넷 위험을 예방하는 것에 남다른 미래가 있음은 물론이다 .
⑦ 엣지 컴퓨팅 (Edge Computing)
엣지 컴퓨팅은 앞으로 도래하는 사물인터넷 ( 유비쿼터스 ) 시대에 빅데이터를 처리하는 한 방법으로 중앙 (Cloud Server) 보다 주변 (edge, 개별 기기 ) 에 더 주목한다는 의미를 갖고 있다 . 이는 모바일 엣지 컴퓨팅 (성공적인 거래를위한 기본 전략 MEC) 이 신속하고 지속적인 발전이 이루어진다는 것을 의미한다 .
전천후 인터넷
거대한 빅데이터라 하며 모두 겁먹을 필요는 없는 일이다 . 개인 차원이 아닌 한 기업의 규모에 따라 빅데이터를 활용할 수 있는 방법은 많이 있는데 앤드류 맥아피 박사는 빅데이터를 성공적으로 활용할 수 있는 방법을 다음과 같이 추천했다 .
첫째 실험적으로 도입할 사업부문이 무엇인지 선택한다 . 정량적 분석에 의존하는 조직의 리더를 대신하여 데이터 사이언티스트팀이 지원할 수 있도록 제도화한다 .
둘째 성공적인 빅데이터 활용의 다섯 가지 조건 즉 리더십 , 의사결정 , 기술도입 , 역량 관리 , 기업문화를 달성하기 위해 성공적인 거래를위한 기본 전략 각 핵심요소에 도전한다 . 맥아피 박사는 활용 조건 각각 소수의 인원으로 구성하되 5 주 이내 시험적으로 모형화를 이루어야 효과적이라고 제안했다 .
셋째는 정보기술화의 혁신 4 단계로 들어간다 . 즉 시험 , 측정 , 공유 , 복제를 포함한 프로세스를 시행하는 단계다 .
여기에 빅데이터의 성공적인 활용을 위한 3 대 요소를 감안해야한다 . 데이터 전략을 추진하기 위한 자원 , 기술 , 인력이다 .
빅데이터 자원은 단순한 데이터 확보가 아니라 핵심 요소를 발굴해 내는 데 있다 . 수요자에 맞는 핵심 정보를 채굴하기 위해서는 많은 자원을 발견하고 키워나가는 것이 중요하다 . 데이터 활용 결과에 따라 데이터의 품질이 결정되고 클라이언트가 만족할 수 있다 . 확보된 자원을 적절한 데이터관리시스템을 통해 신뢰성 있는 데이터로 갱신하는 시스템도 필요하다 .
확보된 자원을 유용한 정보로 변화시키기 위해서는 빅데이터 기술이 필요하다 . 빅데이터 기술은 플랫폼 운영체제 , 소프트웨어 도구 , 데이터분석 기법까지 하드웨어와 소프트웨어를 포괄하는 개념으로 확장되어 ICT 의 패러다임까지 변화시키고 있다 .
한마디로 신기술에 대한 변화를 따라잡지 못하면 성장과 기술은 퇴보하고 미래를 보장할 수 없다 . 기업의 빅데이터 기술이 끝없이 진화하고 있는 것은 사실이다 . 지능적인 소프트웨어인 BI(business intelligence) 기술에서 분석 기능이 강화된 BA(business analytics) 로 진화 중임도 참조해야할 요소다 . BI 와 BA 기술은 데이터에서 유용한 정보를 추출하여 신속하고 정확한 비즈니스 의사결정을 위해 사용하는 빅데이터 분석 기법이다 .
학자들은 진화된 빅데이터 기술을 통해 데이터의생성부터 서비스까지 전사적인 범위에서 기업의 미래를 예측할 수 있다고 설명한다 .
빅데이터 뿐만 아니라 4 차 산업혁명의 궁극적인 목적은 결국 수요자에 귀착되고 적용하는 사람의 역량에 의해 좌우된다 . 아무리 뛰어난 기술과 분석 도구도 전문능력을 갖춘 인력이 없다면 무용지물이다 . 데이터 처리와 분석 능력을 갖춘 인력은 ICT 환경뿐만 아니라 조직 , 기업 , 정부 기관 등 대부분의 업종에서 필수적인 인물이다 . 이러한 빅데이터의 대표적인 전문 인력으로 데이터 사이언티스트가 등장한다 .
데이터 사이언티스트의 역량과 조건으로 학자들은 여섯 가지 자질을 거론한다 .
수학능력 , 공학능력 , 비판적시각력 , 글쓰기능력 , 대화능력 , 기타 개인의 호기심과 행복능력이다 . 수학 , 공학 능력은 데이터를 분석하는 데 필수적으로 필요한 가설을 세우거나 검증하는 능력이며 비판적시각력은 단점 , 오류에 대한 판단력이다 . 아울러 글쓰기 , 대화 능력을 통하여 전달력과 인간의 소양을 갖추어야 한다는 것이다 .
이런 여섯 박자를 모두 갖춘 사람을 찾는 것이 간단한 일은 아니겠지만 이런 사람이 4 차 산업혁명시대에 필요함은 물론이다 .
빅데이터의 중요성을 모든 기업이 알고 있다하여 모두 성공적인 길을 걷는 것은 아니지만 성공으로 가는 지름길을 알아두는 것이 필수적임은 물론이다 .
참고적으로 전세계의 대형 기업들이 왜 빅데이터에 투자하는가는 간단하게 말해 빅데이터 시장이 상상하는 것보다 엄청나기 때문이다 .
빅데이터 시장이 얼마나 거대해 질수 있는가는 시장조사기관 < 스타티스타 > 에 따르면 세계 빅데이터 거래 시장 규모는 2017 년 335 억달러 ( 약 38 조원 ) 에서 2026 년엔 922 억달러 ( 약 104 조원 ) 로 전망했다는 것으로도 알 수 있다 .
지식 공유 기반의 시장조사기관 < 위키본 (Wikibon)> 은 전 세계 빅데이터 시장 규모를 2018 년 420 억 달러에서 2027 년 1,030 억 달러로 추정했다 . 특히 2018 〜 2027 년까지 연평균 성장률이 10.48% 로 향후 10 년간 두 자리 수 성장세를 보일 것으로 전망했다 .
[칼럼] 2019 성공적인 앱 비즈니스를 위한 경쟁 전략
[IT동아] 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)에 따르면 글로벌 상위 3분의 1에 해당하는 기업 중, 데이터에 기반한 의사결정을 내리는 기업의 주요 생산성은 5%, 이윤은 6% 가량 경쟁사보다 더 앞서는 것으로 나타났다. 모바일 경쟁이 점차 심화되고 있는 리테일 업계에서도 옴니채널 전략의 핵심인 모바일 앱을 적극 활용하기 위해 모바일 앱 데이터를 기반으로 차별화된 앱 전략을 구축하는 것이 필요하다.
모바일 앱 시장이 성숙될수록 모바일 앱 전략의 방향성 혹은 방법론에 대한 경영자들의 고민이 깊어지고 있다. 기업이 제품과 서비스가 속한 시장에서 경쟁우위를 갖기 위해서는 사전에 성공적인 거래를위한 기본 전략 모바일 앱을 활용한 전략 방향을 명확하게 수립하는 것이 필수적이다. 모바일 앱은 마케팅 최적화는 물론, 오프라인 비용 절감을 통한 수익증대, 서비스 및 상품 개선 및 향상, 소비자 니즈 발견 등 기업이 경쟁 우위를 구축하기 위해 필요한 기본 전략을 구성할 때 고려해야 할 필수 요소로 자리 잡았기 때문이다.
특히 성공적인 모바일 앱 전략을 수립하고자 하는 리테일 기업은 철저한 자사 및 경쟁사 분석을 통해 차별적 경쟁우위를 공고히 해야 한다. 가장 먼저 시장에서 자사의 위치를 점검해야 한다. 즉, 앱의 기본 성격이 무엇인지 파악하는 것부터 시작해야 한다. 가령, 유통업체나 이커머스 업체에서 제공하는 앱은 쇼핑 앱, 할인 쿠폰 앱, 포인트 앱으로 분류된다. 쇼핑 앱은 대개 할인 쿠폰 앱보다 사용 빈도가 높아 사용자 참여도가 높다고 추정할 수 있다. 그러나 할인 쿠폰은 구매건을 일정한 간격을 두고 선보인다는 점에서 자연히 잦은 사용을 유도하는 쇼핑 앱보다 사용 빈도가 낮다. 사용자가 일정 기간 동안 앱을 실행한 최대 횟수는 두 앱에서 매우 다르게 작용하게 된다. 이처럼 제대로 된 전략을 세우기 위해서는 자신이 속한 업계의 특성과 앱의 목표를 이해하고 경쟁 앱을 데이터로 찾아 비교 대상으로 특정하는 것이 필요하다.
다음으로는 본격적인 자사 및 경쟁사의 비교 분석이 뒤따라야 한다. 성과지표 설정을 통해 경쟁자 및 자사의 강점과 약점을 확인하는 과정이 필요하다. 서로 목표가 같은 두 앱이 동일한 성과지표에서 다른 성과를 보여준다면 그 성공의 수준 차이가 크다는 것을 알 수 있기 때문이다. 대표적인 성과지표인 '실사용자', '사용 빈도', '세션 기간' 3가지를 간단히 설명하면 '실사용자'는 자사의 브랜드 구입에 적극적으로 관심을 갖고 교류하는 고객을 지칭한다. 매일 사용할 것으로 예상되는 앱에서는 일간 실사용자가, 자사의 앱을 자주 사용하지 않을 것으로 예상되는 경우 주간 또는 성공적인 거래를위한 기본 전략 월간 실사용자가 뚜렷한 성과 지표가 된다. '사용 빈도'는 사용자가 구입하기 전에 여러 번 방문해서 구매를 하는지 검토하거나 일정 간격으로 앱을 실행하기를 원하는 경우에 필요한 지표가 되며, 구매가 가능한 앱에서 사용자의 앱 재실행 빈도는 거래량과 연관이 높다. 지속 기간은 평균 실사용자가 앱을 한 번 실행할 때마다 사용하는 시간인 '세션 기간'을 기반으로 한다. 세션 기간이 길수록 참여도가 높음을 의미하나 세션 기간이 길다는 것은 사용 경험이 나쁘거나 복잡함을 의미할 수도 있기에 리뷰 점수도 함께 들여다 보아야 한다.
마지막으로 경쟁사를 명확히 파악했다면 자사의 성공 전략의 발판으로 활용하는 것이 필요하다. 기업이 제공하려는 고객 경험과 관련된 성과지표로 유사 경쟁자를 분석하면 성과에 대해 보다 냉철하게 판단할 수 있다. 경쟁사 대비 상대적으로 부진한 부분을 진단하고 개선하여 재평가하는 과정을 통해 시장에서 경쟁자보다 앞서 나갈 수 있는 전략과 기회를 마련할 수 있다.
결론적으로, 기업은 경쟁사 앱과 비교해 어떤 차별화된 서비스를 제공할 수 있을지 끊임없이 고민해야 하며 그 해답은 모바일 앱 데이터에 있다. 모바일 앱 데이터를 기반으로 경쟁력을 확보한 모바일 앱은 성공적인 비즈니스 전략을 이끌어 나가기 위한 필수 요소이다. 치열한 비즈니스 경쟁 속에서 각각의 기업이 어떤 모바일 전략을 선보여 시장을 이끌어나갈지 2019년 모바일 앱 시장이 무척 기대된다.
정리 / IT동아 김영우([email protected])
글 / 앱애니 코리아 임희정 사업 개발 전략 이사(Head of Business Development)
앱애니 코리아 임희정 사업 개발 전략 이사
임희정 사업 개발 전략 이사는 모바일 앱 데이터 전문가로 앱애니 한국 지사에서 리테일, 금융, 엔터테인먼트 등 다수 기업 고객들의 앱 비즈니스 성공을 돕고 관련 인사이트를 전하고 있다. 앱애니 합류 전에는 LG전자 신사업 분야에서 국내외 상품기획을 담당하였고, 리서치 및 컨설팅 업체에서 국내 주요 업체들을 대상으로 10년 이상 글로벌 IT 관련 시장 분석 프로젝트를 진행한 바 있다.
성공적인 디지털트랜스포메이션(Digital Transformation) 전략 추진을 위한 5가지 법칙(4편)
전체 산업 및 비즈니스 구조가 빠르게 디지털로 변화되면서 적극적으로 디지털 트랜스포메이션을 추진한 기업 과 그렇지 못한 기업간의 간극이 극명해지고 있다.
세계경제포럼(다보스포럼)은 전 세계적으로 2025년까지 디지털 트랜스포메이션에 의한 경제 사회적 부가가치 창출 규모가 100조 달러에 이를 것으로 분석하였다. 1) 엑센추어(Accenture)는 글로벌 경제에서 디지털 경제가 차지하는 비중이 2005년에 15%에서 2015년 22%로 확대되어 2020년에는 25%에 달할 것으로 전망하였다. 2) 하버드경영대학원(HBS)의 연구에 따르면 디지털 트랜스포메이션을 추진한 상위 25%의 선도 기업이 하위 기업보다 3개년 평균 매출 총이익 55%, 평균 수입 16%, 평균 순이익 11%로 높게 나타났다. 3)
디지털 트랜스포메이션 선두기업 과 후발기업간의 성과분석
출처:하버드 경영연구원(HBS)
디지털 트랜스포메이션은 거부할 수 없는 시대의 흐름으로 단순한 변화가 아닌 근본적인 전환을 위해 디지털 트랜스포메이션을 시작하는 여정에서 다음의 사항을 고려해야 성공할 수 있다.
- 탑다운(Top-down) 리더십을 추진해야 한다.디지털 트랜스포메이션은 조직, 비즈니스 모델, 프로세스, 운영관리 등의 경영 전반을 변화시키는 전략으로 CEO의 명확한 비전과 적극적인 의지 없이는 추진에 한계가 있으므로, CEO는 다가올 혁신과 파괴적 변화에서 기업이 생존하기 위해 적극적으로 ‘디지털 트랜스포메이션’을 진두지휘해야 한다.
- 명확한 목적과 비전을 설정해야 한다.유행에 따라 디지털 신기술을 도입하거나 선진기업들의 성공사례를 답습하는 방법은 디지털 성공적인 거래를위한 기본 전략 트랜스포메이션 추진의 속도를 더디게 만들 수 있으므로 기업의 역량을 파악한 후 상황과 전략에 맞는 목적과 비전을 설정하여 단계별로 접근해야 한다.
- 전담조직을 신설하고 혁신의 주도권을 부여해야 한다.디지털 트랜스포메이션을 추진할 전담조직을 신설하고 방향을 제시할 CDO를 임명하며 운영위원회와혁신센터를 설치해야 한다.
- 작게 시작하고 지속적으로 개선해야 한다. 처음부터 대규모의 프로젝트로 진행하기보다는 작게 시작하여 고객의 피드백을 적극적으로 활용하는 접근방식이 요구된다. 오픈 이노베이션, 린 스타트업, 애자일 방법론, 디자인 씽킹을 적극 활용하여 실행에 중점을 두고 디지털 트랜스포메이션을 추진해야 한다.
- 파괴적 혁신을 내포한 비즈니스 모델을 구축해야 한다.디지털 신기술 트렌드, 혁신기업의 등장, 가치사슬의 변화 등 비즈니스 모델에 영향을 끼치는 다양한 요인들을 파악하여 비즈니스 모델을 혁신해야 한다. 차별화된 비즈니스 모델을 구축하기 위해서는 고객, 프로세스, 경쟁구도, 가치사슬을 재정의하고 기존 비즈니스 모델의 자기잠식도 두려워하지 않는 파괴적 혁신이 이뤄져야 한다.
다윈은 ‘결국 살아남는 종은 강인한 종도 아니고 지적능력도 뛰어난 종도 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다’라고 변화에 대한 적응의 중요성을 강조한 바 있다. 기업의 입장에서 디지털 트랜스포메이션의 추진은 ‘변화에 대한 적응’이라는 관점에서 전략적 변곡점을 찾아 나갈 수 있는 계기가 될 것이다.
1) World Economic Forum, ‘Digital Transformation Initiative’ 보고서 참조
2) Accenture, ‘Digital Economic Value Index’ 보고서 참조
3) HBS, ‘The Digital Business Divide’ 보고서 참조
한국정보산업연합회(FKII) 2017년 IC산업 메가트렌드 ‘디지털 트랜스포메이션을 향한 여정’ 보고서에 ‘디지털 트랜스포메이션으로의 접근’ 이라는 내용으로 기고한 내용입니다. 보고서 성공적인 거래를위한 기본 전략 전문은 한국정보산업연합회 홈페이지에서 다운로드 받을 수 있습니다.
성공적인 거래를위한 기본 전략
[글=노규남 | KINX CTO]
거스를 수 없는 클라우드로의 흐름
몇 년 전만 해도 기업들은 클라우드를 도입할 것인가, 우리 조직에 클라우드가 적합한가를 두고 많은 논쟁을 벌였다. 그러나 지금에 와서는 클라우드 도입 자체에 대해서는 거의 이견이 없다. 대신 어떤 형태로 사용해야 하는가에 대한 논의가 활발하다.
물론 클라우드 도입에 부정적이거나, 여전히 검토만 하고 있는 조직도 있다. 지금까지 코볼(COBOL)을 쓰는 곳이 있는 것처럼, 흐름에서 한걸음 비껴간 사람들은 언제나 있기 마련이다. 그러나 시대의 흐름에 맞추지 못한다면 결국 외부의 압력에 의해 개혁을 하게 될 수밖에 없다.
일례로 금융권은 그간 IT 시스템에 대해 매우 보수적인 의사 결정을 해왔다. 그러나 카카오뱅크나 토스 등 신기술로 무장한 경쟁자들이 나타나면서 좋든 싫든 IT 시스템을 개혁하지 않을 수 없게 되었고, 이제는 금융기업들의 인프라 클라우드화에 대한 소식도 꾸준히 들려오고 있다.
이제 IT 인프라는 기업의 비즈니스에서 혈액과 같은 필수 요소가 되었으므로, 어떤 서비스나 비즈니스도 IT 시스템의 혁신 없이 경쟁력있는 사업을 영위할 수 없다. IT 인프라의 클라우드화도 이런 관점에서 피할 수 없는 방향일 것이다. 하지만 이런 개혁은 기존 시스템을 그대로 옮기는 것만으로는 충분하지않다. 신기술의 효용을 충분히 누리려면 물리 서버를 그대로 가상머신(VM)이나 컨테이너로 옮기는 것 이상의 행동이 필요하다.
컨테이너와 쿠버네티스, 도입이 곧 완성은 아냐
컨테이너에 대해서도 이미 유사한 논쟁이 시작된 것으로 보인다. 최근 우리 서비스가 컨테이너 환경에 적합한가를 논의하는 기업이 많아졌다. 필자의 견해로는 빠르건 늦건 컨테이너를 도입하는 건 정해진 수순이다. 단지 속도와 적용 시기, 방법이 문제가 될 뿐이다.
자체 데이터센터(IDC)나 전산실에 물리 서버의 형태로 인프라를 보유하고 있는 기업이 있다고 가정하자. 이 기업은 클라우드 도입을 검토하고 있고 더 나아가 요즘 인기 있다는 컨테이너와 쿠버네티스까지 도입하고 싶어 한다.
내부 IT 역량이 충분하지 않은 기업이라면 보통 여러 클라우드 서비스 공급자와 매니지드 서비스 공급자를 살펴본 후 몇 개 업체로부터 컨설팅을 받는다. 그 후 적합해 보이는 업체를 선택해 계약하고 도움을 받아가면서 워크로드를 옮긴다. 이것이 일반적인 기업의 클라우드 도입 수순이다. 그러면 시장의 흐름에 맞춰 클라우드와 컨테이너, 쿠버네티스까지 도입했으니 이 기업은 IT 인프라의 고도화를 이룬 것일까?
이 기업은 클라우드를 도입하고 나서 생각보다 비용이 많이 든다고 느낄 것이다. IT 조직이 마음대로 생성하는 자원을 통제하기 어렵다는 사실도 발견할 것이다. 클라우드 상의 자원이 생성과 삭제를 반복하므로 보안 면에서도 가시성을 확보하기 어려우며, 인프라의 상태와 성능을 어떻게 모니터링 할지 새롭게 배워야 한다는 점도 깨닫게 된다.
컨테이너를 도입하면 이런 문제는 더욱 심각해질 수 있다. 얼마나 많은 자원을 사용하고 있는지, 이 자원이 실제 필요한 것인지, 장애가 어디에서 발생하고 있는지, 보안 문제는 없는지, 우리 서비스가 어디에서 느려지는지 판단하기 어렵다는 사실을 절감할 것이다.
클라우드 네이티브, 제대로 하려면 무엇이 필요한가
일하는 방식을 바꾸지 않고 기존의 틀에 새로운 솔루션을 구겨 넣는다면 아무리 좋은 성공적인 거래를위한 기본 전략 솔루션을 도입한다 해도 얻을 수 있는 이득이 제한적이다. 물리 서버를 관리하는 것처럼 VM을 다루거나, VM을 사용하던 습관대로 컨테이너를 사용해선 안 된다. 더 나아가 도커 컨테이너를 운영하는 것처럼 쿠버네티스를 운영하는 일도 바람직하지 않다.
물리 서버를 VM으로 바꾸었다면 인프라를 빠르고 유연하게 변경할 수 있다는 이점을 최대한 살리는 구조로 가야 한다. VM에서 컨테이너로 이행한다면 소스커밋-이미지 빌드-자동화된 배포로 이어지는 CD/CI(Continuous Integration/Continuous Delivery) 모델을 채택해야 장점이 극대화된다.
이를 위해서는 모든 소스를 버전 관리 시스템(Version Control System)에서 관리할 뿐만 아니라, 깃랩(GitLab) 등의 CD/CI 도구를 사용하며, 빌드된 이미지는 레지스트리에 저장하고, 쿠버네티스 상에서 자동으로 배포하는 파이프라인을 준비해야 한다. 또 쿠버네티스를 도입하더라도 보안이나 모니터링, 로그 취합 등 운영에 필수적인 기능들은 별도로 구축해야 한다.
무엇보다 이 시스템들을 충분히 활용할 수 있는 기술 역량이 내재화되지 않으면 안 된다. 이렇게 일하는 방식을 바꾸지 않은 채 솔루션만 도입한다면 한동안의 테스트 드라이브 후 예전 상태로 돌아갈 가능성이 크다. 컨설팅 업체의 도움을 받아서 구축하는 건 비용만 지불하면 되는 일이지만, 운영이나 관제 등은 조직 내부에 역량이 쌓이지 않으면 언제까지나 해결되지 않을 것이다.
쿠버네티스로 실현하는 멀티 클라우드 2.0
퍼블릭 클라우드의 선택지는 매우 다양하므로 기업은 가격이나 기능 등을 기준으로 원하는 벤더를 선택해 워크로드를 배치할 수 있다. 이때 특정 서비스 공급자의 기능에 너무 강하게 종속되는 상황은 여러모로 바람직하지 않다. 따라서 복수의 클라우드를 동시에 사용하면서 필요할 때 필요한 곳에 애플리케이션을 배치하는 멀티 클라우드에 대한 요구가 높아진다.
하지만 VM 단위에서의 멀티 클라우드는 여러 클라우드 서비스 각각에 대한 운용 능력 전부를 필요로 하므로 실현하기가 매우 어려웠다.
그런데 컨테이너로 워크로드를 넘기면 상황이 다르다. 쿠버네티스는 사실상 업계 표준이므로 동일한 쿠버네티스 클러스터라면 같은 방식을 적용해 여러 클라우드로 인프라를 확장, 이전할 수 있다. 쿠버네티스 환경에서 퍼블릭 클라우드 간의 기능적 차이는 사실상 없어지므로 어떤 클라우드 공급자를 선택하더라도 무방하다.
따라서 프라이빗 클라우드에서 쿠버네티스를 사용하고, 복수의 퍼블릭 클라우드에서도 동일하게 쿠버네티스를 쓴다면 인프라 비용과 운용 비용 모두를 최소화하는 멀티·하이브리드 클라우드 성공적인 거래를위한 기본 전략 구성이 가능해진다.
이때 하나의 계정으로 다양한 클라우드들을 전용 회선으로 연결하는 KINX의 ‘클라우드허브’와 같은 서비스를 사용하면 클라우드 간 연결 보안성과 비용 효율을 얻으며 멀티·하이브리드 클라우드를 사용할 수 있게 된다. 이런 구성이야말로 세간에서 말하는 멀티 클라우드 2.0에 해당한다고 말할 수 있다.
중요한 점은 업계에서 수용되고 있는 표준적인 방법을 사용해야 한다는 것이다. 비표준적인 방식을 쓴다면 확장이 어려워진다. 컨테이너는 도커, 오케스트레이션은 쿠버네티스, 서비스 메시(Mesh)는 이스티오(Istio)처럼 업계에서 널리 사용되는 솔루션들을 선택한다면 벤더 락인을 피할 수 있을 뿐만 아니라 향후 클라우드 서비스 공급자를 교체할 때도 최소한의 부담으로 이전할 수 있다.
KINX의 클라우드허브는 멀티 클라우드 2.0을 구현하는데 필수적인 연결성을 제공한다. (자료: KINX)
클라우드의 장점을 극대화하는 MSA
컨테이너와 쿠버네티스까지 적용했다면 한걸음 더 나가보자. 컨테이너 기반의 가벼운 웹 서비스로 통합한 후에도 여전히 서비스는 대용량 DB를 백엔드로 두고 앞단에 웹 애플리케이션 서버(WAS)를 두는 구조로 운영하는 기업이 많다.
이런 모놀리식 구조는 단일 애플리케이션의 볼륨이 커지면 아무리 프레임워크로 잘 정리해도 관리가 어렵고 배포도 쉽지 않다. 무엇보다도 클라우드 시대에는 기민함이 최고의 미덕인데 이런 서비스는 빠른 변경에 적합하지 않은 설계다.
이에 따라 애플리케이션을 작은 마이크로서비스로 분할하고 각 서비스 간의 통신을 통해 전체 시스템을 구성하는 마이크로서비스 아키텍처(Microservice Architecture, 이하 MSA)가 대두되었다. MSA는 SOA(Service Oriented Architecture)와 비슷하나 공통 메시지 버스인 ESB(Enterprise Service Bus)를 갖지 않아 메시지의 병목이 없다는 것이 가장 큰 개선점이다.
마이크로서비스의 단점은 작은 서비스가 늘어나므로, 그만큼 운영이 어려워진다는 것이다. 각 서비스를 관리하는데 추가적인 공수가 들어가고, 서비스 간 트래픽의 추적과 성능 관리 기능도 추가되어야 한다. 따라서 MSA를 제대로 하려면 서비스 간 호출에 대한 추적, 인증, 인가, 성능 관리, 로깅, 메트릭 관리 등의 기능을 모두 넣어야 하는데 가벼운 마이크로서비스에 이런 기능을 직접 코딩해 넣는 건 대단한 오버헤드가 된다.
이런 문제를 해결하기 위해 이스티오로 대표되는 서비스 메시가 등장했다. 이스티오는 사이드카 패턴으로 각 팟(Pod)에 프록시를 삽입하므로 성공적인 거래를위한 기본 전략 애플리케이션의 수정 없이 마이크로서 비스가 서로를 호출할 때 보안, 인증, 로깅, 성능 측정 등의 기능이 자동으로 실행된다. 무엇보다도 이스티오를 사용하게 되면 마이크로서비스 간의 수많은 API 콜(call)이 단일 실패지 점(SPOF)이 되지 않도록 격리할 수 있고, 각 서비스 간의 연결에 가시성을 부여해 어디에서 부하가 발생하는지 관리할 수 있다.
반드시 서비스를 작게 분할해야만 이런 기능을 사용할 수 있는 것은 아니다. 대규모의 서비스라도 서로 API로 연동하는 구조는 이미 널리 사용되고 있으므로 이런 경우도 서비스 메시를 적용할 수 있을 것이다. 이미 대세가 된 컨테이너나 쿠버네티스에 비해 아직 이스티오의 효용에 대해서는 다양한 의견이 있다. 하지만 MSA가 추구하는 방향과 이상은 사람들의 요구에 부합하므로, 앞으로도 서비스 메시에 대한 실험은 계속될 것이다.
클라우드 네이티브는 일하는 방식까지 바꿔야 비로소 완성
이러한 단계까지 도달한 기업이라면 VM이 아닌 컨테이너를 쓰고 있을 것이고, 컨테이너도 단독으로 사용하지 않고 쿠버네티스 같은 오케스트레이션 툴을 이용하고 있을 것이다. 그 위에 서비스 메시까지 얹어 현대적인 애플리케이션 구조를 완성했을 수도 있다. 소스를 커밋하면 자동으로 도커 이미지가 만들어지고, 지정된 쿠버네티스 클러스터에 배포되며, 이스티오에 의해 점진적으로 트래픽을 신규 서비스로 성공적인 거래를위한 기본 전략 이전할 수도 있게 된다. 처음에는 다소 힘들 수 있으나 이렇게 구축해두면 배포와 운영에 대해 들어가는 공수가 크게 줄어들게 되므로 장기적으로는 이득이다.
노규남 KINX CTO
이런 파이프라인을 만들기 위해서 개발자는 애플리케이션을 컨테이너화해야 한다. 큰 애플리케이션을 공동으로 만들기보다는 쪼개진 작은 마이크로서비스를 하나씩 맡아서 개발해야 하는데 이런 접근은 설계 단계에서부터의 변화를 요구한다. 운영 시에도 컨테이너와 쿠버네티스에 대해 충분히 숙지하고, 물리서버나 VM과 다르다는 사실을 염두에 두어야 한다.
결국 근본적으로 조직이 일하는 방식 자체를 바꾸지 않으면 안 된다. 클라우드나 컨테이너는 그 과정에서 필요한 솔루션에 불과하다. 따라서 클라우드로의 이전을 성공적으로 수행하고 싶다면 클라이브 네이티브하게 기업의 IT 문화, 더 나아가 일하는 방식을 바꿀 생각이 있는지 자문해 봐야 한다. 클라우드 네이티브는 단순히 컨설팅을 받아서 솔루션을 도입하는 것 이상이기 때문이다.
효과적인 커뮤니케이션을 위한 5가지 기본 전략
의사소통은 공을 던지는 것과 같다. 한 사람이 받는 사람이 공을 잡으려는 의도를 가지고 공을 던진다.
이를 위해서는 충분한 토스와 완성된 캐치가 필요하다. 투수와 포수 모두 관심을 갖고 캐치를 완성할 동기를 부여한다면 도움이 된다. 공을 잘 던지지 않으면, 공을 받는 사람에게 던질 수도 있고 그렇지 않을 성공적인 거래를위한 기본 전략 수도 있다. 또는 받는 사람이
잡을 준비가 되지 않았다면 공을 떨어뜨릴 수도 있다.
그래서 효과적인 의사소통은 자기주장을 하는 것보다 훨씬 더 많다. 때로는 단언하는 것이 메시지를 전달하는 좋은
방법이지만 때로는 그렇지 않을 수도 있다. 가장 효과적인 의사소통은 맥락을 고려한다. 예를 들어, 때때로 의사소통을 지연시키는 것이 가장 효과적이다(예를 들어, 누군가 화가 나거나 기분이 좋지 않다면, 그 시간에 대화에 참여하지 않는 것이 최선일 수 있다). 때로는 아이가 번화가에 뛰어드는 것을 막는 것과 같이 공격적인 것이 가장 효과적이다.
때로는 자기 주장이 너무 강압적이라고 해석될 수 있다. 이럴 경우 메시지가 전달되겠지만, 대화를 빗나가게 하는
네가 말하는 것과 어떻게 말하는지에 대한 책임은 네게 있다. 특정 커뮤니케이션의 결과로 무엇을 만들기를 원하십니까?
때때로 사람들은 결과를 고려하지 않고 그들의 상처와 분노를 충동적으로 표현한다. 당신의 의사소통이 당신을 더 가깝게 해 줄 것이라는 느낌과 희망을 말하고 싶을 수도 있지만(예: 이해력 향상, 용서 허용, 신뢰와 친밀감 증가) 만약 그것이
잘 포장되지 않는다면, 그것은 결국 당신의 거리를 증가시킬 수도 있다(예: 상처와 쓰라림을 증폭시킨다).
1. 맥락을 확인한다. 우선 하나의 전략(예: 주장력)에 의존하기보다는 상황에 따라 필요에 따라 적용되는 다양한 전략을 구사하는 것이 더 효과적일 수 있다. 말하기 전에, 환경을 스캔하고 무슨 일이 일어나고 있는지 읽고, 받는 사람의 기분이 어떤지 평가하는 것이 도움이 될 수 있다. 그들은 다른 것에 화가 나 있는가, 아니면 느긋하고 대화를 나누는 것에
개방적인가? 지금이 중요한 문제를 꺼내기 좋은 때인가? 받는 사람은 준비가 되어 있고 당신이 해야 할 말을 들을 수 있는가? 당신은 당신의 과거나 수령인의 과거에 근거한 어떤 민감성을 알고 있는가?
다시 말하지만, 그 목적은 그것이 의도된 방식으로 메시지를 성공적으로 전달하는 것이다.
2. 자신의 감정 수준을 체크하라. 지금 대화하고 있는 사람과 관계없는 것에 대해 짜증나십니까?
현재 무엇인가가 당신의 과거로부터 무언가를 촉발시키고 있는가?
만약 그렇다면, 의도치 않게 스피드 볼을 던져서 그 사람을 힘으로 넘어뜨릴 수도 있다.
그게 당신이 의도한 것인지? 아마 숨 좀 돌리고 얘기하기 전에 갈아라.
3. 전할 말이 뭐야? 너의 메시지는 명확하니 아니면 혼합된 메시지를 보내는 거니?
혼합된 메시지는 두 개의 공을 반대 방향으로 던지고 받는 사람이 맞는 공을 얻기를 기대하는 것과 같다!
예를 들어, 누군가가 "난 괜찮아"라고 말하지만, 그들의 몸짓 언어가 속상함을 성공적인 거래를위한 기본 전략 전달한다면(예를 들어 팔짱을 끼고,
얼굴은 화난 것처럼 보이고, 말은 하지 않는 것) 그 사람이 정말로 무슨 말을 하고 있는 것일까? 받는 사람은 어떻게
해야 하는가? 멀리 가거나, 앞으로 가거나, 공간을 내거나, 아니면 다른 질문을 할 것인가? 혼선된 메시지는 혼란스럽고
의사소통을 잘못하고 더 이상 화를 낼 수 있도록 설정된다.
4. 메시지를 포장하는 방법에 주의하라. 깨지기 쉬운 꽃병을 제대로 포장되지 않은 상자에 담아 보내면 금이 가거나
산산조각이 날 수도 있다. 마찬가지로, 만약 여러분이 민감한 메시지를 가지고 있다면, 그것을 포장하는 방법에 대해 신중하라. 중요한 느낌을 나눌 생각일 수도 있지만 비판, 비난, 위협으로 포장된다면 대화는 금방 사그라들 것 같다.
더 안전한 방법은 '나는 기분이 든다(상처, 외로움 등)' 같은 아이메시지를 사용하는 심정에 집중하는 것이다.
"너는 전화를 절대 받지 않아!"와 같은 메시지와는 대조적이다. "날 화나게 하는 걸 알면서도 왜 설거지를 하십니까?"
나중에 의사소통이 어떻게 싸움으로 이어질지 알겠는가? 나의 메시지와 너의 메시지에 관한 많은 출판물이 있다.
예를 들어, 고트만 앤 실버는 효과적인 부부 커뮤니케이션을 위한 전략을 논의한다.
5. 귀를 기울여라. 아마도 좋은 의사소통을 하는 것보다 더 중요한 것은 좋은 리스너가 되는 것이다. 말뿐 아니라
그들의 목소리와 몸짓의 어조에도 귀를 기울인다. 그들이 전달하고 있는 감정은 무엇인가? 가이드라인으로 상대방의
감정을 읽을 수 있다면 의사소통 능력이 크게 향상될 것이다. 이것은 감정이입을 하고 상대방의 관점을 이해하는 데
힘쓰는 것이다. 사람들이 듣는다고 느낄 때, 그들도 네 말을 성공적인 거래를위한 기본 전략 듣는 것에 훨씬 더 개방적일 거야. 또 다른 지침은 상대방의 말을 들은 내용을 반영하는 것이다. 이것은 당신이 그것을 정확하게 들었는지 확인하는 것일 뿐만 아니라,
의사소통을 한 사람에게 매우 만족스러운 것이다.
요약하면, 통신에는 발신자와 수신자의 최소 두 사람이 필요하다. 의사소통은 의도된 방식으로 받아야만 효과가 있다.
효과적인 커뮤니케이션을 위해 자신을 설정하는 팁 :
- 받는 사람의 시기와 기분을 생각해 보아라.
- 자신의 감정 수준을 체크하라.
- 명확한 커뮤니케이션을 제공할 책임이 있음.
- 다른 사람을 비난하거나 방어적인 태도를 취하지 않으려면 아이 메시지를 사용하는 것을 고려하라.
- 대화할 때 관심을 가지고 잘 들어라.
감정적인 자기 조절, 호흡, 접지, 긍정적인 자기 대화를 계속한다. 소통하고 싶은 것이 있다면 먼저 적어두면 된다.
처음에는 감정이 강할 수도 있고, 스스로 표현할 수 있는 기회를 주는 것도 괜찮다. 그러나 이 처음 방법을 보내지 마라.
두 번째 방법에서는 상대방이 당신의 메시지를 어떻게 받을지 생각해 보라. 너는 그들이 어떻게 느끼는지 공감하고
있는가? 당신은 당신의 의사소통을 어떻게 포장하고 있는지 고려 중인지? 당신은 당신의 의사소통을 어떻게 포장하고 있는지? 좀 더 민감한 주제를 가지고 뭔가 긍정적인 것을 만들 수도 있다.
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